8000块起家，市值突破1000亿！海底捞创始人张勇亲述24年管理内核
海底捞是四川麻将的一种胡牌术语，雅名 海底捞月， 也叫妙手回春， 指的就是胡的牌是场上最后一张打出的牌。 好的名字常常会带来好的运气。 今天，中国第一大火锅品牌，从四川
“海底捞”是四川麻将的一种胡牌术语，雅名“海底捞月”，也叫“妙手回春”，指的就是胡的牌是场上最后一张打出的牌。
好的名字常常会带来好的运气。
今天，中国第一大火锅品牌，从四川发家的“海底捞”，已经从火锅中捞到大量财富：
9月26日上午，海底捞在港交所上市，市值突破1000亿港币，成为中国市值最高的上市餐饮企业，创始人张勇身价近600亿人民币。
海底捞此次发行定价为17.8港元，每手1000股，也即是说，投资者最低入场门槛费用达1.78万港元，一通证券行政总裁宓光辉表示，这高于早前上市的歌礼制药的1.6万港元，成为香港史上截至目前为止入场门槛最高的新股。
虽然市场认为海底捞的新股定价过高，但今天早盘，海底捞给投资者带来了惊喜。
开盘时，海底捞报18.8港元，较发行价大涨5.6%，随后继续大涨，上午9:40前后，海底捞股价报19.64港元/股，涨幅超过10%，市值也冲破千亿港元。
不过，9:40分之后，海底捞股价急转直下，30分钟内，股价从最高点跌至17.86港元，随后才逐渐企稳，截至午间收盘，涨幅最终维持在2.81%，市值为946亿港元。
靠双手改变命运的火锅英雄
海底捞创办于1994年。
那年3月，一个只有技校文凭的年轻人放弃了百无聊赖的电焊工人生活，和妻子一道，再加上同学施永宏李海燕夫妇，他们四人凑了8000块钱，在四川简阳县城一栋临街的二层楼上，开了一家火锅店，取名“海底捞”。
他叫张勇，海底捞的创始人。
海底捞的第一家店十分寒酸，当时店里只有4张桌子。彼时的张勇更是连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般。
但张勇知道：口味不是口碑的全部。
还好，蜀人的地域性格中都掺杂着处事利落干脆、待人诚恳热情的优良品质：想要火锅店开下去只能态度好点吧，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。
就这样，因为服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人还会教张勇做。有悟性的张勇发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，都二话不说，一一满足。
几年下来，靠着服务堆积起来的口碑，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
多年以后，海底捞也是靠着服务已经成了家门绝学，成了万千企业竞相学习的楷模。
创立5年之后，海底捞走出四川，从二线城市西安、郑州到一线城市北京、上海……火锅版图不断扩张。
店越扩越大，张勇并没有懈怠下来。
他是一个执行力很强的人，更有一个事无巨细、事必躬亲对于工作状态。张勇曾说“早上开会，中午开会，晚上开会，基本上除了睡觉，都在工作。”不在公司的日子里，他也不敢放松，既要把控大方向，也要时刻盯细节，“店多了，一个顾客滑倒了也是我的责任。”
“没背景没学历又不认命的人，只有靠双手改变命运了。”这是张勇常常挂在嘴边的话，也是支撑着他一路走过来的核心价值观。
在海底捞的发展过程中，张勇逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东，越来越和他自己的想法不太一致。虽然对于员工张勇极力推崇亲情化激励方式，但对于自己并肩战斗的合伙人，张勇“冷酷得可怕”。
张勇早早地就让自己的太太下岗回家了，2004年再次劝退了联合创始人施永宏的妻子李海燕。又过了3年，在海底捞的生意正快速起飞的时候，张勇让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党 、20多年的朋友施永宏也下岗了。
不仅让施永宏夫妇下岗，张勇还以原始出资额的价格“拿”走夫妇俩18%的公司股份，成为海底捞的实际控制人。
当年那次被动的股权转让，至今让施永宏“如鲠在喉”，北大光华学院的教授黄铁鹰采访时问施永宏怎么会同意张勇这种“强盗似的豪夺”？
施永宏回答说：“不同意能怎么办，一直是他说了算。”
事实证明，张勇这次不讲情面的“铁腕夺权”是正确的。在张勇的带领下，海底捞乘风破浪，业绩一路狂飙，终于在今天创始四人又在香港把酒言欢。
值得一提的是，除了张勇担任公司董事会主席、执行董事，另三名创始人近年也悉数回归海底捞，舒萍和施永宏担任公司执行董事，李海燕担任监事。施永宏后来还发挥了“救火队长”的作用，让海底捞旗下的“U鼎冒菜”品牌起死回生。当然，一页风云散，这些都是后话了。
海底捞的成功：远远不止“服务”
海底捞的指数式走红发生在2011年。
北大光华管理学院访问教授黄铁鹰对海底捞进行了历时两年的调研和数十次放谈，完成了著作《海底捞你学不会》，在2011年公开发售并现象级地卖至脱销。
海底捞几乎在一夜成为企业营销的典范，它的服务已经成了“极致服务”、“变态服务”的代名词。小米创始人雷军，不仅要求高管体验海底捞，还要在服务上向海底捞学习。乐视创始人贾跃亭，曾把张勇邀请过去讲课，向海底捞学习用户体验。
黄教授那本著作的核心观点如下：
把人当人看，是海底捞最大的创新；
海底捞创始人张勇创造了令人叫绝的“家庭式”管理制度：融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊；法家之术——领导在公司中强势而富有权谋；道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
服务
要说具体一点，仅从服务端来看，去过海底捞的食客肯定能体会到以下几点：
1、让等待充满快乐。海底捞在餐前服务上是开创性的，通过一系列创新性举措，让这个原本怨声载道的排号等位变为提高客户满意度的一个突破口。当你在等待区等待的时候，服务员会不断为你送上无限量免费续的水果零食。更令人惊喜的是，女士可以享受免费美甲，男士可以免费享受擦皮鞋等服务。
2、从进店到离店一条龙式服务。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。
3、节约当道的点菜服务：如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人。可点半份菜也是火锅界内较早实现的点菜模式。
4、及时到位的席间服务：服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的顾客提供小塑料袋子装手机以防进水，给戴眼镜的朋友及时提供送擦镜布。这些细节不甚枚举。
5、其他：拉面表演、变脸表演、替用餐家长带孩子、给予一人用餐的客户玩偶陪伴与情感关怀...一句话来概括，就是“尽力满足顾客的一切要求，并把服务做在客人要求之前”。被充分授权的海底捞员工主动服务意识是十分敏锐的。
产品
当然，如果你觉得海底捞单单“胜在服务”，未免太武断了。做餐饮，味道非常重要，如果产品味道难吃，你就是把顾客当菩萨供着，顾客也不会再来。
联合创始人施永宏曾反复强调海底捞要用精益创业的方法，迭代海底捞专属的“味道”。
在经历了“一手拿书一手炒料”的创业初期，四人团队也不断地找专业的师傅学习，请好的炒料师傅来海底捞炒料，寻找更好的更适合客户口味的配方。
施永宏曾回忆：“后来店开多了，我们才发现，人工炒料，味道是不稳定的，我们又开始引入机械炒料。结果，用机械化炒料后，新的问题又来了：所有的味道都是一样的，但是每个人的口味需求又是不同的。”
所以海底捞又因时制宜地增加了一个更个性化的服务：客人在点菜点锅底的时候，可以设定自己的味道，而厨房可以根据他设定的味道，去现场进行调节。
除了口味，海底捞对食材的选取上也很考究。最开始在四川创业的时候，客人主要是吃三道菜：毛肚，鸭肠，黄喉。而这三道食材在市场基本上都是用碱泡过的。
于是，海底捞就开始用新鲜毛肚，新鲜鸭肠、新鲜黄喉来代替用碱泡过的其他菜。
但颇为尴尬的是，新鲜与好吃往往是对冲的：新鲜的毛肚，鸭肠，黄喉虽然有食材原来的味道了，但是口感却不如碱泡过的脆。
施永宏说最后为了两全，我们在每个产品上，都寻找它的特性。
比如毛肚，食材用新鲜的毛肚，但是会加上葱汁，姜汁，蒜汁去掉异味。再加上很少的一点食用碱，就能在口感上实现同样的脆度。
供应链
对于海底捞这样大型连锁餐饮集团来说，要想保证质量与口味，加强对上游供应链的控制也显得至关重要。
安信证券报告显示，海底捞现有七个大型现代化物流配送基地、两个底料生产基地，自身的供应链已占据海底捞采购+服务总金额的82%。
海底捞旗下子公司蜀海集团负责供应食材，颐海集团独家供应火锅底料，扎鲁特旗为海底捞提供羊肉。此外门店的装修和翻新也由子公司蜀韵东方负责提供。技术环节上，蜀韵东方深耕餐饮装修，红火台专注餐饮SaaS。
海底捞创始人张勇夫妇及施永宏控股7家公司间接控制8家有代表性的产业上下游公司，完成了对火锅全产业链7大环节的布局。
营销
除了好的服务、产品与供应链，海底捞还是玩借势营销与病毒营销的一把好手。
2018年春节期间，抖音彻底火爆全国，数据显示，春节期间，抖音增长了近3000万DAU，最高日活达到了6646万，抖音呈现爆发式增长。
海底捞迅速搭上了这趟“流量列车”。
在海底捞店内，把生鸡蛋与虾滑拌在一起倒入油面筋，丢进火锅煮熟。这种创新吃法突然从抖音上蔓延开来。接下来，一发不可收拾，“番茄牛肉饭”、“最好吃的蘸料”等创意被众多抖友争相模仿并一时间刷爆抖音。据悉，在抖音app上参与海底捞话题挑战的视频，已经超过12亿次播放。
海底捞的高明之处在于，它不仅仅是把“抖音网红”吃法当做是顾客随便玩玩，而是真的把这个现象当成正事来做。
海底捞不仅专门印发了网红抖音菜单，详细介绍各种花式吃法，还要求所有服务员都能如法炮制，甚至还专门生产了配套的制作工具，方便顾客动手尝试。
于是又有无数的抖友将海底捞的新菜单，新产品上传到抖音上，呼唤其他的小伙伴到店尝试。这种线下反哺线上，引爆连锁反应的“二次口碑”，引爆了海底捞的再次刷屏。
这种实现线上口碑传播和线下销售获利的双赢，是拥有大量线下门店的餐饮品牌一直在追求的状态，几乎零成本的流量，海底捞无疑又一次成为赢家。
“大象”狂奔后的隐忧
2018年的今天，海底捞上市。
正因为一路高歌猛进似地扩张，上市似乎也成为了海底捞不得不做的选择。
海底捞招股书显示，海底捞在2017年拥有门店273家，截至2018年6月30日已经增至341间，并进一步增至截至最后实际可行日期的362间，今年以来已经新开了90家门店，目标是今年还要继续新开110间。
高速扩张给海底捞带来了巨额流动负债。2015年～2017年三年流动负债净额分别为6040万元、3.86亿元和11.56亿元，到2018年第一季度，这个数字已经扩大到18.32亿元。资产负债率也大幅上升。去年公司的资产负债比由2016年的17.9%飙升至73%，这一比率今年上半年回落至50.7%。
根据海底捞募资用途来看，未来仍然将加大扩店速度，但同时也会面临一个问题，开店密度过于集中，门店之间竞争就更激烈，对现有餐厅的客单价和翻台率都有影响。
从翻台率角度分析，无论是一线城市、二线城市以及三线以下城市，翻台率截至2018年上半年到了5这个高水平后就很难继续增长，受限于营业时间和顾客用餐时间，这几乎没有提升的空间。
此外，迅速扩张后，管理系统未必能有效应对，包括食品安全及质量一致性不达标，餐厅店长人才库储备不全，供应链管理困难。
尤其是食品安全问题，已经在近两年一再给海底捞敲响警钟。
海底捞会每月公布自查公告。7月的检查中，发现无锡四店一袋黑米已过期，张家港一店洗杯间一人员穿拖鞋进入等，该丢的丢、该罚的罚，门店经理均被记分。
去年暑假，海底捞更是曝出了后厨“老鼠门”，一时舆论喧哗。
2017年8月25日，《法制晚报》卧底两家北京海底捞后厨近4个月，公布了部分图片，称老鼠在后厨地上乱窜、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗、用顾客使用的火锅漏勺掏下水道。涉事的是海底捞劲松店和太阳宫店。
尽管海底捞反映迅速，通过及时道歉、诚心整改，尽力挽回公众的信心，做出了教科书般的危机公关，但也从侧面可以看出：食品安全是高压线，碰到了后果无穷。
张勇也曾公开表示过自己把海底捞的死法想得很清楚：
“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”
餐饮界的大象不在席地而坐，开始了新一轮的狂奔。
是的，它跑起来当然巍巍壮观，但肉眼仍可窥见：这一路尘土飞扬，也险象丛生。
彩蛋
海底捞董事长张勇的干货分享：
《我做了那么多亲情化举动，却败给一个吧台小姑娘》海底捞在餐饮管理及KPI上走过的弯路
*下文为张勇第一人称口述版
1、KPI并非越细越好
当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。
在KPI这件事上，我们是走过弯路的。
比如我们曾经尝试把KPI细化。
有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。
所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。
客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。
最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。
这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！
后来我就发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
2、考核翻台率的坑
后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。
我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。
结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”
我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意啊？
后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。
去掉所有KPI，只考核一个柔性指标
但是总得考核啊。
后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。
我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。
我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。
顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。
怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。
我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。
为什么我号召餐饮老板用计件工资？
1、避免因管理者造成的不公
在美国，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅速敏捷，还会跟你聊天，关心你。因为他们有小费制。
小费制整体还是不错的，我给你服务，你给我付钱。而我们的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。
当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。
所以我就决定，我来拿这个“小费”，给你按工作量算。在餐饮行业，我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板，要用计件工资。
2、避免“非正式组织”的负面影响
计件工资就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。
一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。
我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。你猜其他人怎么说？他们说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。
他可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。
非正式组织的作用在这里面大到什么程度？
我曾经见过一个小伙子，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。我说这是个好苗子啊，要提拔他。结果我们杨总说，不用提，他已经辞职走了。
为什么啊？
真相是这样的：吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。
——他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。
你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。
所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。
我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。
结语
在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。
怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。
中国管理学家说，知贤之近途，莫急于考功。
西方管理学家说，没有考核，就没有管理。
说的其实是一个意思。
当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。
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