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企业管理进步的六个阶段日期：2020-06-28 来源：作者：汇桔网浏览：309评论：0 核心提示：企业根据由小到大、由弱到强的进步历程，展示出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为

　　企业管理进步的六个阶段日期：2020-06-28 来源：作者：汇桔网浏览：309评论：0 核心提示：企业根据由小到大、由弱到强的进步历程，展示出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不一样的关

　　企业根据由小到大、由弱到强的进步历程，展示出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不一样的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自己修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。

　　阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上

　　研发出了市场对路的商品，却面临推销的问题；或者有好的商品或创意，却打不开市场。

　　创业期的企业，大多表目前这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的价值来积累资本，一方面又要面对其他同业的角逐。拥有优秀推销职员和推销方法的企业可以崭露头角，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造步骤固化下来并能健康持续的运作下去。靠推销，只能解决买卖问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的推广解决思路。推广而不是推销，是顾客导向而不是自己的价值最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。顾客是企业的衣食爸爸妈妈，只有把顾客孝敬好了，顾客才会给大家更好的养育。只有像对待自身亲人一样的对待顾客，为顾客多想想，为顾客多做一些，给顾客他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才可以固化下来并持续的运作。诚信经营，看重信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中存活下来。

　　无管理阶段的企业，虽可以依赖诚信、系统的推广解决思路解决存活危机，但要进步，就需要打造起基础管理。

　　A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售生意。企业的核心团队主要是老板家族职员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有哪些管理方案，家族成员一个人盯着一块，依赖人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需要，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的顾客，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的青年组成了忠诚的推销团队。然而，该企业的老板却对我们的近况十分的不满，他说：做了十几年的建材，最初是只有一个小型推销店，目前只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的推销店，进步太慢了。

　　国内海量的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然拥有敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依赖对顾客的诚信，家族的同心协力，使企业存活下来并获得稳定的进步。但也正是由于没有哪些方案性的管理，更确切的说是没有打造起系统的基础管理，造成企业在存活下来后难以持续成长。

　　笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年青的推销团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干职员更由于经营环境不好造成的收入减少而产生了离开企业的念头家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员培养了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族职员间的对立和冲突老板想法多，管理上随意性大，变化多，职员无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下企业没有一套准则化、步骤化、方案化的规范化的操作，使得经营的细则上问题海量，带来顾客的不满，并形成了顾客的紧急流失。

　　当A企业的老板得知自身公司问题的紧急时，留下了眼泪。十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育职员的责任。诚信对待顾客，对于企业经营者来说，是可以获得存活的保障创业不容易，守业更难，难就难在打造起规范化的管理对于国内很多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们需要要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。

　　阶段二：基础管理阶段

　　正如A企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、推销等问题，生意规模日渐扩大，职员日渐增多，企业原有的管理团队的营运管理水平将面临挑战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，愈来愈满足不了顾客需要的提高。

　　这一阶段，组织管理、人力资源管理、步骤管理、方案管理等是企业经营者的焦点。企业经营者假如不可以够打造起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生职员的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时，假如企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，打造起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。

　　B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事连锁药房，现在在南方某市有五十几家药房。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处置老板娘任总经理，负责内部的经营企业核心管理团队基本上都是职业化的精英职员，均在知名企业有过多年的经验该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，打造了明确的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作步骤、操作准则、行政奖惩，有一流的进销存系统来推行互联网化管理，有健全的绩效管理体系和人才培养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理方案。

　　笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不认可，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道是哪儿出了问题。

　　B企业代表了不少国内中型企业。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的职员，开服了种种困难，使得企业打造起了规范化的基础管理体系。可是，经营结果仍不理想。老板想不通，最后把问题归结为咨询公司不好。

　　做了诊断后，得到的结论是：该行业进步环境恶劣，整体处于微利经营行业巨头近年来在加强兼并和扩张，中型企业存活愈来愈难该企业现有的商业模式并不拥有角逐优势，需要打造起革新性的商业模式，并进行策略上的规划。

　　事实上，对于国内海量的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行角逐是不现实的。要想在恶劣的环境中存活下来，需要进行专业化的经营，集中力量，走出一套具革新意义的特点经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组需要在优质的市场和顾客资源上谋求产品和服务的系统解决革新需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的革新。

　　后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过策略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海角逐。企业老板说：企业现有的管理体系，思路愈加明确，进步定位愈加明确，格局上愈加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与将来的系统考虑。

　　现在，大量中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺少依据自己实质的特点性，这种特点性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。

　　大量中小型企业，不是没有我们的商业模式，而是没有去非常不错的回顾概括。但基础管理体系究竟指的是什么?企业有基础管理，但成不成体系?有基础管理，但基础管理体系究竟有多好?

　　基础管理体系，就是企业平时的管理的准则化、规范化、步骤化、方案化、体系化。假如说管理活动的基础部分像人的身体，那样策略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状况，你才可能走的远、走的久，达成你的目的。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理计划管理步骤管理方案管理经营管理奖惩管理文化管理财务管理人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。

　　阶段三：策略管理阶段

　　当企业的基础管理体系得到了肯定的解决时，企业通过成长，将具有肯定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这个时候候将面对着公司进步方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的策略管理被提升上了日程。

　　企业经过了前二个阶段的积累，有自己的角逐优势，有一群可以依靠的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着概括过去，系统梳理，继往开来的策略转型。

　　这一时期，企业有肯定的社会知名度，企业经营者也日渐被套上光环。光环越大，越简单成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，离得远远的虚名的追逐，潜心塑造我们的企业，才可以不为外在的诱惑所吸引，带领企业达成突破。

　　策略管理阶段的企业，为何必须要转型?就像孩子子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、职员，以及自己的责任，都发生了变化，他的行事方法、思维方法、目的也都需要发生变化。假如一个成年人，仍然像孩子子一样去思想和行动，造成的将是自己的不适应以及对将来进步的迷失。

　　C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的进步，年推销额超越了5亿元，职员也将近1000人，并形成了上千个顾客、多个生产基地的运作。企业通过了ISO90001:2000水平管理体系，商品也获得了广东省著名商标，受下游需要旺盛的影响，商品供不应求。然而，该企业的老板却很不认可，一方面公司的内部运作一直不顺畅，另一方面企业自己的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。

　　经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在顾客没有取舍，只须是想推销的就给予加盟或经销，造成推广资源在大量小顾客身上浪费，而在各家大型顾客的占比上却并不高，顾客的分散造成订单数目过多，而订单的规模性却不大。

　　在商品线上缺少规划，没有主推商品，高价值商品基本上没有需要推介，推销部门主要是在推销价值低但销量大的商品，造成公司的盈利水平并不高在技术上缺少规划，造成现有的技术与行业的其他角逐对手同质，企业只能靠本钱去角逐，走中低端路线，而行业顾客长期关心的技术问题一直没有解决在产能上缺少规划，虽然打造了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，造成多个基地并没有带来充足的产能采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行策略采购、提供商年度谈判、企业管理进步的项目可行性分析报告六个阶段期货等常用方案去避免企业在人力资源上缺少规划，造成新基地建成后，所需要的核心职员却没有着落企业在财务上缺少规划，造成常常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款企业在信息管理软件上缺少规划，造成连续引进了二个低端价位的进销存系统，都以失败而告终。

　　C企业的案例比较具有典型型，国内很多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。

　　后来，C企业在咨询顾问的协助下，进行了科学的策略规划，进行了品牌与推广的提高、组织与人力资源的变革，打造了策略实行的管理体系，走上了面向将来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。

　　在策略管理阶段，企业进行策略转型时，进行核心角逐力构建时，需要深入考虑企业的策略导向问题。

　　一般说来，根据企业价值创造的擅长点不一样，主要分为五种价值导向：商品领先型、本钱领先型、顾客亲密型、资源整理型、系统能力型。

　　商品领先型企业，高度看重研发、技术，追求商品具有最佳的性能，对商品技术需要高的行业领先企业多使用这种导向。

　　本钱领先型企业，很着重本钱管控，国内比较一般，企业觉得本钱优势是我们的核心角逐优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多使用这种导向。

　　顾客亲密型企业，很看重品牌和推广，觉得取得顾客的亲密和忠诚是企业可以持续成功的重要。企业不仅看重本钱，更看重推广与品牌的建设。对于行业里品牌海量的平时的花费品企业，领先企业多为顾客亲密度型企业。

　　资源整理型企业，很看重产业链的塑造，觉得能否形成产业链的一体化是能否形成角逐优势的重要。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并塑造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整理型。

　　系统能力型企业，就是在商品技术、本钱管理、品牌推广、资源整理这四个方面都表现优异，构建了综合的系统角逐能力。

　　当企业处于策略管理阶段时，企业经营者需要考虑这个问题：啥是企业的核心角逐能力?企业究竟在中期内要以何种导向形成我们的角逐优势?

　　阶段四：职业化管理阶段

　　当企业明确将来的策略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、生意步骤再造、人才的培养与绩效管理软件的加大、勉励机制特别是分配机制的健全，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。

　　这一阶段，企业家的财富愈来愈多，由于企业前景的看好，愈来愈多的人才加入，职业化的团队愈来愈成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的依赖，利益的分配成了重要问题。企业家唯有打造命运相依，利益共存的分配机制，才可以使决定企业策略转型成败的人才为企业所用。

　　财散人聚，财聚人散，当企业家凭着我们的胸怀为职业化团队塑造一个稳固的平台从硬件，到软件，当这个进步平台真正的打造起来将来，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成熟。

　　所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营二是，企业将根据市场价值规律来运作，由职业化的职员去进行专业化的操作。

　　职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的健全和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的健全，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，可以被企业职员共同同意的企业文化，健全的方案管理体系。

　　D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。企业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模、打造了以顾客亲密度为导向、策略明确、较为健全的方案管理时，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。新董事长对企业不熟知，只好完全委托职业经理人经营。

　　该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁，经营副总裁、管理副总裁，达成了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了打造起我们的功效，先后从外部招募了一大批理念先进、著名企业出来的管理人才，进行了大规模的空降。新的人才就位后，带来了一流的思想、一流的管理，然而却和企业原有的营运管理人才出现了理念上的冲突。

　　新人才看重思想革新，喜爱大加入，喜爱搞文化运动，讲究结果导向，方法较为强势而原有人才作风很务实、保守，喜爱深耕细作，比较稳健，比较人性化。由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角由于制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。后来，经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才很多流失，企业的经营陷入了倒退。

　　D企业的案例，在这个阶段的企业比较一般。企业做大了，老板由于种种起因期望家族退出来，完全有职业经理人团队来操作。结果，就从外部聘请了知名的人才，进行大规模的空降，结果由于文化冲突，而造成了损失。企业在这个阶段，引入外部人才不可防止，但与原有企业文化可以融合的人才才是企业需要的人才。另一方面，企业自己职业经理人队伍的成熟与否也是重要。D企业职业经理人队伍间的大规模斗争，经理人队伍的不成熟就是非常重要的原因。

　　在这个阶段，国内的优秀企业华为做的更好。华为在职业化阶段时，不再像策略管理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是以任职资格、科学的步骤、对事负责制、模板化等推行起了职业化的管理。

　　阶段五：文化管理阶段

　　当企业迈过职业化管理阶段后，企业的营运管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满角逐力。

　　企业规模庞大，实力雄厚，依赖策略、方案、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而伴随企业的进步壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现很多和企业主流文化背道而驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段的遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒家?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯同时，维持核心原则之外适当的宽松，正如《追求卓越》一书中推崇的宽严相济。

　　文化管理阶段的企业往往是社会的关注焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权也伸手可及。然而这个时候，企业家往往举足轻重，稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，带来的结果往往是对企业风险很大的。它会造成一种在不擅长的范围进行一场势必失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，需要突破戒盈关，自我敢于截断通往权力的路，方可以永远维持不圆满的境界。

　　大家常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心角逐力的基因。放眼国内，真正达到依赖文化来管理阶段的企业是凤毛麟角。华为、美的正属于这个阶段，企业拥有独特而持久的企业文化，企业家知道离得远远的政治，用文化来统治庞大的商业帝国。

　　阶段六：革新管理阶段

　　企业在方方面面都臻于健全，可以依赖我们的新陈代谢来生生不息，可以把一些信念和核心原则持续的实践，可以依赖企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近与道的境界。

　　企业需要的是，持续的去居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有持续的去超越过去，跳过过去的死亡，获得新生。变革和革新是组织永葆活力的源泉，即便世界上最优秀的企业一样也需要持续的在这条路上修炼。这种企业，是IBM、GE等级别的企业，这种类型企业不仅仅在某个国家获得成功，更是在全球获得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大家的事业。企业也由于其获得成功的地区跨越多个国家和地区，而可以维持不会被各国政治所影响，做到真正的不败。或者说是有保障的基业长青。

　　特别说明

　　企业管理的六阶段，是依据长期的观察和研究而得出的，通过管理实务来划分企业的管理水平。企业规模的划分，并不是针对某个行业来说，而是一种形象的比喻，便捷大伙形而上学。

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